Личность руководителя и навыки управления. Что такое ключевые навыки для резюме

Часто в компании на руководящие должности ищут кандидатов с опытом со стороны. Но можно развивать управленческие навыки и у перспективных рядовых специалистов. Ведь в любой организации найдутся талантливые сотрудники, способные стать руководителями, главное – понять, кто может руководить, а кто нет, и найти верные способы развития недостающих навыков. Давайте рассмотрим, как развить у начинающих руководителей такие ключевые компетенции, как постановка целей, делегирование полномочий, предоставление обратной связи и управленческий контроль.

Каких сотрудников не стоит продвигать в руководители

Не каждый хороший специалист может быть начальником. Принимать решение о продвижении на руководящую должность надо осмотрительно, если в вашем коллективе есть такие люди, как:

Желающий всем угодить и требующий личной привязанности;

Эмоциональный и темпераментный, погруженный в собственные переживания;

Замкнутый, занятый только своими проблемами;

Склонный создавать свой идеальный внутренний мир, чтобы защититься от проблем;

Беспокойный, постоянно сомневающийся в эффективности своей работы.

Наталья Климова,

руководитель Учебного центра Группы компаний «НИКА» (Москва):

«Некоторые природные задатки человека могут стать препятствием успеху на руководящей должности. Одна из таких базовых установок – внутреннее желание быть "хорошим”. Часто именно эта глубинная потребность формирует надежного исполнителя – сотруднику важно не подвести коллектив, получить всестороннее одобрение. Для него имеет значение социальное признание, а не достижение общих целей. Лейтмотив деятельности: давайте жить дружно! У нас был такой случай. Грамотный профессионал, став руководителем, не смог справиться с чувством дискомфорта от нового статуса. При постановке задач чувствовал неловкость, получал реакцию подчиненных: "начальником стал, уже нос задрал и поручения раздает!”. Опасаясь негативной оценки сотрудников, руководитель не освоил делегирование и любое дополнительное поручение, задачу выполнял сам. Не мог критиковать подчиненных, в результате расшаталась дисциплина. Через короткое время пришлось искать другого кандидата на эту должность».

Как развить у начинающих руководителей навык постановки целей

Постановка целей – основа для того, чтобы определить направление работы сотрудников. Начинающим руководителям необходимо научиться разрабатывать цели, не забывая про критерии SMART1, а также доносить их до подчиненных. Для развития этой компетенции (и для любой другой) вы можете использовать различные тренинги, деловые игры, практические упражнения. Не забывайте включить в индивидуальный план2 изучение профессиональной литературы. Для развития навыка постановки целей или закрепления полученных на тренингах знаний вы можете использовать различные упражнения (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка постановки целей

Название	Описание	Чему учит
«Кто есть кто»	Руководителю предлагается на встрече с подчиненными вовлечь их в обсуждение следующих вопросов: Какова миссия подразделения? Что нужно сделать, чтобы улучшить работу отдела? Кто за что несет ответственность? Что можно изменить в работе подразделения? После этого разработать краткосрочные и долгосрочные цели отдела	Понимать стратегическое направление организации в целом и возглавляемого отдела, проводить стратегический анализ структуры своего подразделения и привлекать персонал к обсуждению целей и задач
«Сделаем это вместе»	Руководителю необходимо выполнить в короткие сроки проект, который принесет прибыль компании. Необходимо донести сотрудникам цель, спланировать командную и персональную работу, распределить задачи между отдельными сотрудниками	Ставить командные цели, планировать и распределять функции и сферы ответственности
«Внимание, вот наш план»	План работы подразделения готов. Руководителю нужно донести его до каждого сотрудника. При этом один из работников выражает озабоченность, не до конца понимая поставленные перед ним цели	Рассматривать различные каналы коммуникации, доносить четко и ясно информацию, работать индивидуально с каждым сотрудником

Как развить у начинающих руководителей навык делегирования

В каждодневной практике делегирование, как правило, вызывает сложности. Что важно донести до начинающего руководителя, обучая его этому навыку? Во-первых, что делегирование – не приказ и не перекладывание на сотрудников того, что ему неинтересно или что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость. Во-вторых, руководителю нужно четко знать и удерживать свою цель. В-третьих, необходимо воспринимать делегирование как непрерывный процесс. Для развития этого навыка лучше всего использовать деловые игры. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка делегирования у начинающих руководителей (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка делегирования

Название	Описание	Чему учит
«Разбей задание»	Руководителю предлагается выполнить задание, разбивая его на отдельные задачи и делегируя их своим подчиненным	Правильно планировать работу сотрудников, доносить задачу и контролировать ее выполнение
«Не хочу, не буду»	Руководитель дает поручение сотрудникам, однако сталкивается с нежеланием это поручение выполнять. Необходимо выбрать линию поведения и обосновать ее	Психологическим приемам общения с подчиненным при делегировании, работе с сопротивлением
«Защита от искажения»	Нужно повторить сложное задание шепотом, на ухо, по цепочке из нескольких человек	Увидеть, во что превращаются распоряжения, дойдя до исполнителя по цепочке посредников. Избегать непонимания или неверной передачи информации

Алексей Пешехонов,

эксперт в области корпоративного обучения FMCG, бизнес-тренер компании Ораторика (Москва):

«Делегирование можно осуществлять несколькими различными способами. Лучше всего делегировать ответственность за целый проект или задачу одному сотруднику, чем нескольким. Это позволяет исключить сомнения и стимулирует инициативу в решении проблем. Но наиболее простой подход и хорошее начало для тех, кто только осваивает этот навык, – делегирование по задачам. Руководителю надо научиться практиковать четыре простых шага:

1. Организовать личную встречу с человеком, которому он делегирует задачу.

2. Четко описать ему задачу, проект или функцию.

3. Установить стандарты выполнения задачи.

4. Определить доступные ресурсы и поддержку».

Наталья Яковлева,

основатель и руководитель ГК АВИС (Москва):

«Многие руководители не делегируют полномочия, считая, что они нагружают работников. Но здесь важно понять, что в делегировании основной вопрос – не нагрузка на сотрудников, а доверие. Начинающим руководителям я рекомендую сначала определиться, доверяют ли они своим подчиненным. Если да, то делегировать полномочия можно поэтапно по мере усложнения поручений. В моей практике – это постоянный процесс. Я стараюсь максимально делегировать полномочия насколько это возможно, а людей, которым не доверяю, просто не держу в штате. Поэтому каждый сотрудник имеет реальную возможность сделать карьеру».

Как развить у начинающих руководителей навык предоставления обратной связи подчиненным

Обратная связь, которая предоставляется по результатам деятельности сотрудников, позволяет вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации. Многие начальники совершают такую ошибку: если сотрудники работают плохо – их критикуют, если хорошо – это воспринимается как должное. Как же научить начинающих руководителей предоставлять подчиненным обратную связь? Предлагаем рассмотреть несколько упражнений.

Практические задания для развития навыка предоставления обратной связи

Название	Описание	Чему учит
«Наблюдение и позитив»	Руководителю нужно дать подчиненным небольшое командное задание (любое, которое вписывается в контекст текущих задач). Затем нарисовать таблицу, состоящую из двух колонок. В первой указать участников. Наблюдая, как сотрудники выполняют задание, нужно фиксировать во второй колонке положительные черты характера и действия работников. Затем дать обратную связь	Предоставлять положительную обратную связь
«Два к одному»	Руководителю предлагается записать тезисы для беседы с сотрудником таким образом, чтобы они соответствовали пра­вилу «2 к 1», то есть к каждой негативной фразе нужно придумать по две позитивные. Затем нужно поговорить с подчиненным, и отследить его реакцию	Предоставлять не только положительную обратную связь, но и эффективно сочетать ее с негативной
«Я тебя понимаю» (для группы человек)	Каждый член группы выбирает себе парт­нера и затем в течение трех минут в устной форме описывает его состояние, настроение, чувства, желания в данный момент. Тот, чье состояние описывает партнер, должен или подтвердить правильность предположений, или опровергнуть их	Формирует умение давать обратную связь; вырабатывает навык прочтения состояния другого по невербальным проявлениям

Андрей Медведев,

исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины» (г. Ярославль):

«Необходимость реагировать на действия подчиненных, как правило, вызывает смущение у начинающих руководителей. Очень часто новоиспеченный начальник стесняется давать оценку работе своих сотрудников, не хочет быть слишком критичным или, наоборот, перехвалить. Но, как и в любом деле, здесь важна практика. В начале обучения рекомендую использовать ролевые игры, направленные на усвоение такого способа предоставления обратной связи, как "хвалишь-критикуешь-хвалишь”. Это поможет руководителям давать сбалансированную обратную связь, то есть совмещать позитив и негатив».

Оксана Талицына,

директор по управлению персоналом, компания «КорпусГрупп» (Москва):

«Первое время начинающие руководители не могут перестроиться на новую для себя роль, то есть психоэмоциональная приверженность одной линии поведения не позволяет предоставлять качественную обратную связь. Для преодоления стеснения рекомендую им формировать план работ для каждого сотрудника и отражать "правила игры” на бумаге. Когда все цели и задачи имеют "бумажное” воплощение, процесс взаимодействия с подчиненными приобретает структурированность.

Кроме того, начинающим руководителям нужно понять, что обратная связь корректирует ход событий, позволяет избежать ошибок в будущем. Например, наша компания проводит большое количество региональных семинаров. У нас есть специалист, который занимается организацией таких мероприятий, но я как директор по персоналу всегда курирую эти проекты. И если я не дам обратную связь с точки зрения качества – сбоев в оборудовании, недостатков логистики, то следующий семинар пройдет с теми же ошибками».

Как развить у начинающих руководителей навык управленческого контроля

Разумеется, мало уметь правильно поставить задачу подчиненному и дать по результатам обратную связь. Важно контролировать, как сотрудник выполняет поручение3.

Наталья Клещина,

руководитель отдела по развитию персонала и карьерному планированию ЗАО «КБ ДельтаКредит» (Москва):

«Часто начинающий руководитель не всегда знает, как и когда спросить у сотрудника промежуточные результаты сделанной работы, считая, что это будет воспринято как чрезмерная тревожность. Поэтому с самого начала необходимо организовать коммуникацию с подчиненным так, чтобы постоянно быть в курсе того, что происходит. Проще всего это сделать, назначив график и периодичность регулярных встреч. Руководителю это даст возможность заранее определять те аспекты работы сотрудника, по которым он хочет получить отчет (хорошей практикой является разработка формы такого отчета), и за счет этого эффективнее планировать свое время. Сотруднику – вовремя получить обратную связь и коррекцию действий».

Чему прежде всего надо научить начинающих руководителей? Во-первых, не привязывать контроль результативности к конечному сроку. Это позволит выявить отклонения на ранней стадии и принять меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели4. Во-вторых, формулировать новые промежуточные цели, если из-за сбоев конечная цель стала нереальной. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка контроля (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка управленческого контроля

Название	Описание	Чему учит
«Это тебе, это мне»	Сотрудникам предстоит работать над крупным проектом. Руководителю предлагается, распределить зоны ответственности и разбить работу над проектом на промежуточные этапы, результаты, которых он будет отслеживать	Распределять зоны ответственности, делить задачу на подзадачи и выделять, на каком этапе действительно необходим контроль
«Каждый шаг»	Руководителю необходимо поставить задачу подчиненному и описать, как он будет контролировать ее выполнение (нужно обосновать выбор)	Правильно выбирать и применять способ контроля (финишный или промежуточный)
«Главное – результат»	Сотрудник выполнил поручение, но не так, как это требовалась. Руководителю необходимо выяснить, на каком этапе произошел сбой. Предложить варианты решения проблемы	Выделять критичные точки выполнения задачи, анализировать результат работы сотрудника, направлять действия подчиненного в нужное русло

Что делать, если сотрудник после обучения отказался занять руководящую должность?

Прежде всего, поговорите с сотрудником и выясните, почему он отказался от руководящей должности. Причины могут быть самыми разными. Если человек признался, что боится ответственности за работу других людей, не уверен в себе, то поддержите его, расскажите о его успехе и почему именно он был выбран на эту должность. Также организуйте серию тренингов личностного роста.

Наталья Кассач,

директор по персоналу компании Bonsport (Москва):

«Если в компании принимается решение "растить” своего сотрудника, то подготовка к его переходу на вышестоящий уровень начинается заранее. Мы обязательно разговариваем с работником, узнаем, что он хочет сам. Важно, чтобы цели компании совпали с целями человека. Также проводим беседу с его коллегами и вышестоящим руководством, выявляем не только положительные, но и негативные моменты. Предварительная подготовка помогает оценить ситуацию и избежать ненужной траты времени и денег на обучение неподходящего работника. Когда же все необходимые детали уточнены и сотрудник готов "стартовать”, мы направляем его на обучение (с внесением изменений в его трудовой договор об отработке после обучения). Одновременно с обучением сотрудника мы начинаем смотреть человека со стороны на эту позицию. Это помогает лучше понять текущую ситуацию на рынке, иметь резерв на случай отказа работника, а также если он "не потянет” должность. При таком варианте мы всегда готовы к любому развитию событий и можем вовремя заменить сотрудника, который не хочет продолжать работу в компании после обучения».

Основные управленческие навыки. Правила постановки целей. Делегирование полномочий.

Выполнил:

студент 1241 группы 4 курса

заочного отделения

Кадочникова С. С.

№ зачетной книжки: 121215

Санкт-Петербург

Основные управленческие навыки

Базовые управленческие навыки подразумевают набор способностей, которыми должен обладать идеальный руководитель. Управление по сути – это организация деятельности, труда и ресурсов для достижения успеха.

Часто на вопрос: «Что такое управление?», можно получить ответ: «Это то, чем занимаются менеджеры». Но кто такой менеджер? Менеджер несет ответственность за успешное внедрение бизнес-процессов, применяя свои управленческие навыки.

Хороший менеджер должен соблюдать фундаментальные принципы управления и обладать базовыми навыками управления.

Успешная организация работы и ресурсов требует тщательного планирования. Эффективное планирование предполагает предвидение, но прежде понимание целей и задач, стоящих перед компанией.

При планировании необходимо учитывать потенциальные угрозы, в целях предотвращения возможного спада эффективности бизнеса. Это подразумевает: учет возможного отсутствия ресурсов (в случае перебоев с поставками); непредвиденные задержки какого-либо бизнес-процесса во времени (например, проблемы с таможенным оформлением документов); бюджетный коллапс (кассовые разрывы и т.п.).

В идеале задача менеджера в обеспечении наличия резерва каждого плана. Менеджер должен мыслить как минимум в двух параллелях одновременно, то есть: что будет, если этот план не сработает. Наличие резервного, альтернативного варианта позволит избежать провалов, и со временем привести бизнес к организации безошибочной стратегии.

Лидерство один из важнейших навыков управления. Лидерство предполагает управление коллективом, с оценкой компетенции каждого члена команды. Включает эффективную организацию ресурсов для достижения поставленных задач.

Итог таких действий - не только полученные результаты, но и сплоченность, улучшение взаимодействия в команде и изменение внутрикорпоративной этики. Приобрести лидерские навыки можно на специальных тренингах, где проходят обучение специалисты, которым требуется развитие лидерских качеств.

Построение команды подразумевает общение с людьми – важнейшим ресурсом любой компании. Нередко командообразование ассоциируется с «веревочным курсом», позволяющим добиться повышения эмоциональной сплоченности команды.

Именно сплоченной и профессиональной команде под силу моментально подстроиться к изменяющимся условиям рынка, обеспечить успех и развитие любого бизнеса.

Для этого нужно обладать знаниями общих принципов по ее созданию:

Установка доверия к лидеру;

Создание иерархии (регламентация роли каждого);

Четкая постановка целей и приоритетов;

Формирование духа оптимизма;

Поощрение, мотивация инициативы и изобретательности.

Навыки общения с людьми одинаково важны в управлении. Так называемые мягкие навыки (от англ.Soft skills) - это коммуникация и самопрезентация. Менеджер должен быть открытым, доступным и готовым к общению всегда. Он должен уметь принимать конструктивную критику. Уметь не только слушать, но и слышать.

Другими словами, обладать навыками аудирования (справочно: аудирование – это слушание с пониманием). Освоение этого навыка поможет менеджеру лучше понимать свою команду, результатом чего станет ее уважение.

Самопрезентация (от англ. self-presentation) – действие самовыражения, ориентированное на создание нужного впечатления о себе у окружающих. В зарубежной литературе под этим термином понимают «управление впечатлением». Самопрезентация подразумевает умение быть привлекательным, морально безупречным, способным демонстрировать свою компетенцию, умение при необходимости продемонстрировать силу, или, наоборот, слабость для получения помощи.

Навыки принятия решений. Ежедневно менеджер сталкивается с принятием решений по самым разным вопросам. Для этого существуют определенные рекомендации. Вот некоторые из них:

Быть морально готовым принять решение. Иными словами, принимать его в адекватном психологическом, спокойном и сконцентрированном состоянии;

Осознавать характер принимаемого решения. Означает, что необходимо классифицировать вопросы, ожидающие решения, определяя их место на шкале личной важности. Поскольку некоторые требуют ответа прямо здесь и сейчас, а другие – только после тщательного анализа и сбора дополнительной информации;

Использовать принцип «за» и «против». Известный метод принятия решения: разделить лист пополам и выписать в один столбец плюсы, в другой – минусы. После этого решение прояснится быстрее;

Анализировать возможные последствия. Делать это можно на опыте предыдущих ошибок. Например - чего можно было бы избежать или, наоборот, улучшить. Таким образом, можно приобрести полезный навык и отточить методику по принятию решений в будущем.

Навыки делегирования

Эффективное делегирование – важная часть системы управления. Подразумевает под собой точное знание, какие задания можно выполнить наилучшим образом, с участием какого именно сотрудника (при наличии обязательного знания компетенции каждого в том или ином вопросе).

Делегирование имеет огромное значение в воспитании эффективных преемников. Оно способствует формированию ответственности и развитию самостоятельности подчиненных. А это благотворно влияет на эффективность бизнеса в целом.

Тайм-менеджмент

Для успешного и эффективного движения к цели, каждый руководитель должен уметь формулировать краткосрочные цели, с указанием сроков их достижения. В зависимости от наличия времени и человеческих ресурсов, менеджер должен выделить нужное количество времени для каждой задачи. Весь план должен быть выполнен в оговоренные сроки. Это достигается правильной организацией времени и увеличением действенности его использования. Заключение.

Грамотный управленец должен быть в курсе потенциальных угроз и быть готовым к борьбе с ними. Он должен уметь правильно сформировать эффективную команду и рационально использовать навыки и знания своих подчиненных. Очень важно умение повести за собой коллектив, наметив ему цели и задачи, и придать правильное направление. Обладая вышеуказанными навыками, постоянно тренируя и совершенствуя их, каждого управленца ждет успех в любой сфере бизнеса.

Правила постановки целей

Чтобы добиться успеха, нужно ставить перед собой цели. Без целей сбивается фокус и теряется направление. Миллион долларов на банковском счете будет показателем успеха, только если перед человеком стоит цель накопить денег.

Постановка целей это серьезный процесс. Не достаточно просто сказать «Я хочу» и ждать, пока задуманное случится. Процесс постановки цели начинается с тщательного изучения того, чего необходимо достичь. Он состоит из четко сформулированных и продуманных шагов, определяющихся конкретной целью. Знание этих шагов, позволяет достичь цели.

Пять золотых правил

1. Ставьте цели, которые будут мотивировать вас

Когда вы ставите цели, очень важно, чтобы они мотивировали вас. Это значит, что вы должны быть уверенны в двух вещах: цели важны для вас, и есть смысл в их достижении. Если результат вас мало или совсем не интересует, ваши шансы на успех крайне малы. Мотивация – вот ключ к достижению целей.

Ставьте цели, согласующиеся с вашими приоритетами. Без этого вы рискуете иметь множество второстепенных целей, которые будут отнимать время и силы и отдалять от успеха. Достижение цели требует обязательств. Чтобы повысить вероятность успеха, вам нужно иметь чувство срочности и установку «Я должен это сделать». Без этого вы будете постоянно откладывать следующий шаг на пути достижения цели. Это, в свою очередь, принесет чувство разочарования и демотивирует вас.

Подсказка:

Чтобы быть уверенным в том, что цель мотивирует вас, напишите, почему это ценно и важно для вас. Спросите себя: «Если бы я решил поделитьс своей целью с окружающими, как бы я их убедил в том, что цель стОящая?». Используйте это каждый раз, когда начинаете сомневаться в себе, или теряете уверенность в своей способности достичь цели.

2. Руководствуйтесь принципом SMART при постановке целей.

Вероятно, вы уже слышали о принципе SMART. Но всегда ли вы применяете этот принцип? Есть много вариантов расшифровки аббревиатуры SMART, но суть остается одна – цели должны быть:

Specific – Конкретные

Measurable – Измеримые

Attainable – Достижимые

Relevant – Согласующиеся с действительностью

Time Bound – Определенные по срокам

Ставьте конкретные цели

Ваши цели должны быть ясно и четко определены. Неясные и обобщенные цели бесполезны, т.к. они не дают направления. Помните, что цели нужны, чтобы показать вам путь.

Ставьте измеримые цели

Включайте в свои цели точные цифры, даты и пр. Так вы сможете оценить результат. Если ваша цель звучит как «Зарабатывать больше», как вы поймете, что достигли успеха? Будет это однопроцентное увеличение дохода в месяц или 30%-е в год? Не имея ориентиров, вы пропустите момент достижения своей цели.

Ставьте достижимые цели

Удостоверьтесь, что поставленная вами цель достижима. Если вы поставите перед собой цель, в достижение которой вы не будете верить, это только деморализует вас и лишит уверенности в своих силах.

Тем не менее, не поддавайтесь искушению ставить перед собой легкодостижимые цели. Здесь таится двойная ловушка. С одной стороны, достижение легкой цели не принесет вам удовлетворения. С другой, появится боязнь ставить более серьезные и рискованные цели. Идеальным вариантом будет постановка сложных, но достижимых целей. Такие цели требуют от вас поднятия планки на следующую высоту и приносят наибольшее удовлетворение.

Ставьте соответствующие реальности цели

Цели должны согласовываться с тем направлением, по которому вы решили развивать ваш успех. Будь то карьера или личностный рост, не важно. В этом случае вы будете сфокусированы на вашей цели и будете планомерно двигаться к ее реализации. Поставьте перед собой непоследовательные и оторванные от реалий цели, и вы будете тратить время впустую.

Ставьте согласованные по срокам цели

Ваши цели должны иметь четкий срок завершения. Опять же, это позволяет оценить успех вашего мероприятия. Когда вы работаете с конкретными сроками, ваше чувство срочности увеличивается, и успех придет гораздо раньше.

3. Записывайте свои цели

Физический акт записывания целей делает их реальными и ощутимыми. Вы уже не сможете просто так забыть о том, что вы написали. При записи целей используйте утверждения, а не пожелания. Например, «в этом году я увеличу доход на 10 %», а не «я бы хотел увеличить доход на 10 %». Первое выражение имеет силу. Вы четко видите, чего хотите достичь, и не сможете придумать оправданий, чтобы не делать этого. Второе же не имеет четкой фокусировки на цели и дает возможность оправдаться, если вы вдруг отвлечетесь.

Помещайте свои цели на видные места, чтобы постоянно напоминать себе о них. Вешайте стикеры на стены, рабочий стол, монитор компьютера, зеркало в ванной комнате, дверь холодильника и пр. Пусть они постоянно вам напоминают о цели.

4. Составьте план действий

Этот шаг часто упускается в процессе целеполагания. Вы настолько сфокусированы на своей цели, что забываете записать все действия, необходимые для ее достижения. Записав каждый шаг, и отслеживая его реализацию, вы поймете, что движетесь в нужном направлении. Это особенно важно, если ваша цель долгосрочная и требует много действий для достижения.

5. Придерживайтесь его!

Помните, что постановка целей это непрекращающийся процесс, а не только средство достижения целей. Постоянные напоминания позволяют вам придерживаться заданного курса и периодически оценивать прогресс. Ваша долгосрочная цель может остаться прежней, а план ее достижения корректироваться, в зависимости от условий. На каждом этапе достижения цели нужно проверять важность и актуальность следующего шага.

Ключевые моменты

Постановка целей это гораздо больше, чем просто сказать «Я хочу, чтобы было так». Если вы определитесь, чего вы хотите, и зачем оно вам нужно, то шансы на успех значительно вырастут. Руководствуясь 5 правилами постановки целей, вы сможете с уверенностью ставить цели и наслаждаться их достижением, зная, что добились того, чего хотели.

Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд - иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования - организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Список использованной литературы:

2. Агабекян Р.Л., Авагян Г.Л. Современные теории занятости: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

3. Тупчиенко В.А. Государственная экономическая политика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

5. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учебник. – М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2010.

6. Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика. – М.: Питер, 2004.

7. Чиркин В.Е. Система государственного и муниципального управления: для студентов вузов. – М.: НОРМА, 2008.

8. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е доп. – М.: Омега-А. 2004.

9. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учебник. – М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2010.

10. Комментарии к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и законодательству о гражданской службе зарубежных государств. – М.: МЦФЭР. 2005.

Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

Похожая информация.

Ключевые навыки руководителя:

Позиционирование себя в роли руководителя.

Перевод фокуса с исполнения на управление.

Повышение личной эффективности.

Увеличение осознанности управленческих действий руководителей.

Овладение базовыми инструментами управления.

Ключевые навыки руководителя

Принятие управленческих решений Интуиция и логика в принятии управленческих решений; Конвергентное и дивергентное мышление при принятии решений; Методы мозгового штурма и другие методы командных решений; Управление собственным интеллектуальным потенциалом; Зона ответственности и полномочий при принятии решений. Ответственность за результат Адекватное отношение к проблеме, результат как критерий деятельности; Прогнозирование проблем и возникающих задач; Анализ проблем, ее составные части и возможные решения; Умение находить точное решение и последовательность достижения результата. Постановка целей Постановка целей и задач; Планирование деятельности в ситуации неопределенности; Распределения задач и полномочий с учетом способностей и мотивов подчиненных; Навык постановки задачи на языке результата; Делегирования полномочий с целью развития подчиненных. Управление временем Оценка эффективности использования времени; Причины перегрузки и дезорганизованности; Система распределения времени руководителя исходя и целей деятельности; Овладение основными приемами тайм-менеджмента. Управление исполнением Навыки считывания актуальной мотивации сотрудников; Навык создания мотивации, необходимой для решения задачи; Навыки поощрения деловой мотивации сотрудников; Как подчинять не вызывая сопротивления у сотрудников. Командная работа Эффективная команда критерии оценки деятельности; Приемы установления правил командного взаимодействия; Приемы создания командного духа; Приемы поддержания командного взаимодействия; Навыки контроля действия подчиненных. Эффективная коммуникация Основные техники делового взаимодействия; Достижение целей в переговорах основные правила; Уверенность, последовательность и твердость во взаимодействии с людьми; Навыки диагностики истинных мотивов собеседника. Управление конфликтами Адекватное отношения к конфликту; Стрессоустойчивость в конфликте и сохранение самообладания; Приемы управления конфликтом и выделения истинных причин конфликта; Навыки адекватного разрешения конфликтов.

Правила постановки целей Постановка целей является главнейшей задачей правильного и умного руководителя предприятия. Первое правило, которое используется при приеме на работу менеджеров - это насколько четко и правильно они могут излагать свои мысли, а значит, и ставить конкретные цели перед своими подчиненными. Также руководители отделов должны правильно излагать свои цели подчиненным, поскольку, руководитель предприятия ставит конкретные цели и задачи перед руководителями отделов, а они в свою очередь уже доносят эти цели до нижнего звена сотрудников. В результате этого, если цель будет поставлена руководителем предприятия правильно, а руководитель какого-то отдела не сможет донести ее до низшего звена сотрудников в таком виде, в котором она должна быть поставлена, то такая цель будет называться искаженной. И в итоге, получится, что те цели, которые руководитель поставил четко и правильно, простые сотрудники предприятия будут неправильно выполнять. Потому что они оказались в такой ситуации, когда они не знают на самом деле, что от них хотят. Вроде бы они и исполняют то, что им сказали руководители отделов правильно, а вот руководитель предприятия недоволен их работой, потому что те цели, которые он доносил до них через руководителей отделов, искажены.

Как же выглядит эта самая цель? Цель - это четкая задача, которая ставится перед сотрудниками конкретного предприятия.

Цель обязательно должна иметь временные рамки, то есть ограничиваться каким-то периодом времени. Для того, чтобы цели были достигнуты в определенное время и в полном объеме, необходимо, чтобы они правильно были сформулированы. Такие цели называются SMART.

Иначе, цели, которые поставлены - мнимые и не представляется никакой возможности их выполнить в определенные сроки, то эти цели никогда не будут выполнимы для ваших сотрудников. В практической управленческой деятельности есть критерии, которым должны соответствовать поставленные цели. Прежде всего, SMART цель должна отличаться конкретностью. Для этого перед постановкой цели вы должны знать ответ на такой вопрос, для чего же вам нужно это? Если вы не можете ответить на такой вопрос, то возможно вам не нужна цель, та которую вы ставите перед собой и хотите выполнять ее сами, или же поручить ее выполнение своим сотрудникам. Если же вы конкретно можете указать те результаты, которые вы получите после выполнения поставленной цели, то эта цель конкретная. Также вам необходимо конкретно рассказать о своих задачах своим подчиненным и выяснить в результате ваших объяснений поняли они те задачи, которые вы перед ними ставите.

Также сотрудники четко должны уяснить, какие плоды вашему предприятию принесет эта цель. Если сотрудники не понимают того, чем данная цель может быть полезна для них самих, то, скорее всего, ваша задача не будет выполнена так, как вам этого хотелось.

Также одним из критериев умной цели является измеримость. Измеримость предполагает тот факт, что умная цель должна быть выполнена или если она выполнена частично, то в какой степени. Если же измерители не учитываются при постановке цели, то очень сложно определить, в какой степени выполнена та или иная задача. Для измерения выполняемости цели можно применять процентное соотношение, внешние стандарты, средние показатели, частота происходящего результата, время выполнения.

Еще может браться за критерий, понравится ли ваша поставленная цель вашему высшему руководству. Также, при постановке задач, необходимо учитывать достижимость таковых. И ставить цели необходимо перед теми сотрудниками, личные качества которых и их профессиональный уровень позволит им достигнуть намеченной цели. Если перед неопытным сотрудником ставить те же задачи и цели, что и сотрудником, который имеет многолетний опыт работы, то первый сотрудник, скорее всего, не сможет выполнить ваши задачи. Поэтому этот критерий очень важен для выполнения поставленной цели. Существует четыре варианта установки такой планки. При первом варианте идет поэтапное повышение эффективности работы сотрудника. Для этого, руководитель предприятия или организации ведет поэтапное повышение планки сотрудника - начиная от незначительного повышения, и заканчивая самым высоким уровнем. При втором варианте повышения планки необходимы те сотрудники, которые достаточно долго работают в компании, но не стремятся изменять что-то в своей жизни. Третий вариант установки - подходит опытным и инициативным сотрудникам, которые желают быстрого карьерного роста, и готовы выполнять любые задачи, которые стоят перед ними. При этом варианте установки планки, основная задача - это значительно увеличить показатели работы.

Четвертый вариант - постановка таких целей, которые выше пределов возможностей всего коллектива. Эта работа будет относиться к наиболее амбициозным сотрудникам на предприятии, потому что им под силу сделать даже невозможное, то есть выжать из себя последние силы, но во чтобы то ни стало, задачу, которую ставил перед ними начальник, выполнить вовремя и в полном объеме.

Еще одним критерием, который важен для постановки SMART цели, является значимость этой цели. Для этого, сотрудник из вашей постановки цели должен выяснить для себя лично значимость этой поставленной задачи. Какие материальные выгоды может иметь лично для себя сотрудник, который будет выполнять эту задачу. Если вы мотивируете ему выполнение такой задачи, то он непременно будет стремиться ее выполнить и в те сроки, которые вам необходимы. Также руководитель должен рассказать значимость поставленной задачи для его целей, что же он подразумевает на самом деле, когда ставит такую цель.

Проведение совещаний

Руководителю следует начинать совещание с приветствия, краткого обзора повестки дня, напоминания о мобильных телефонах и передачи слова для доклада по первому вопросу. Затем идет рассмотрение тем, вопросов и поручений повестки дня, с выступлениями, полемикой, обсуждением и выработкой решений, включая запись соответствующих формулировок в проект протокола совещания.

Этап проведения совещания заканчивается, когда повестка дня исчерпана, и проект протокола сформирован, после чего руководитель подводит итоги обсуждения и переходит к этапу завершения совещания. Этап проведения в обиходе считается зачастую не только основным, но и единственным этапом служебных совещаний, а что было до совещания и что должно быть после него иногда рассмативается просто как фон из второстепенных событий. Нам следует помнить, что при плохой организации и слабой подготовке собственно процесс совещания не может быть эффективным, а если еще и не контролировать его результаты – итоги этих мероприятий будут скорее отрицательными для компании (подразделения, группы).

Между тем, задачи проведения совещания просты, но выполнить их бывает непросто.

1.Рассмотрение пунктов повестки дня с сообщениями (докладами) и материалами по тематике

2.Обсуждение сообщений (докладов)

3.Выработка и протоколирование решений по ходу совещания

4.Формирование новых вопросов и поручений

5.Подготовка проекта протокола совещания

Двенадцать заповедей руководителя при проведении совещаний

Первое. Руководитель не должен выпускать из виду основную цель совещаний – выработку управленческих решений, предусмотренных в вопросах повестки дня и твердо вести всех участников к этой цели.

Второе. Требовать от участников качественного исполнения решений совещания. При этом уважать иные точки зрения, не унижать и не оскорблять коллег, помнить, что на месте руководителя спустя какое-то время может оказаться и ваш сегодняшний подчиненный, поэтому учитывайте человеческую природу.

Третье. Не бросать управление, не «выпускать вожжи», не шарахаться из стороны в сторону. Авторитет на совещании не обеспечивается автоматически должностью руководителя. При неуверенном руководстве эффективность совещаний резко падает. Не следует допускать двоевластия на совещании, поскольку при этом быстро обнаружится другой, неформальный лидер с другими, чем у вас, взглядами и подходами к проблемам.

Четвертое. Не торопиться с выражением своего мнения, обеспечить командную работу, давать возможность высказываться сотрудникам, не бояться проявления других точек зрения, терпеть возражения в свой адрес, признавать свои ошибки, доискиваться до истины, существа дела, поощрять появление различных вариантов решения. Задача руководителя – услышать других, а не самому выговориться. Ясно представлять, что выбор решения, последнее слово, не только право руководителя, которым можно и не воспользоваться, но и обязанность, от которой нельзя уклониться.

Пятое. Проявлять гибкость в ходе обсуждения. Помнить, что служебные совещания, а также их отдельные вопросы, разделяются по видам на информационные (инструктивные), оперативные (диспетчерские) и проблемные (ситуационные). Хладнокровно вести совещание, владеть собой и оперативно подстраивать свой стиль руководства совещанием (в диапазоне от авторитарного до демократического), под эти виды.

Шестое. Уметь быть коллегой, равным не притворяясь, максимум – первым среди равных. Не возвышаться надо всеми великаном, под ногами которого, как малые дети, путаются участники совещания. Тем более – не бронзоветь, не превращаться в китайского божка, которому не то что возражать, и смотреть – то на него можно только прогнувшись. Авторитета этим себе не добавите, а число хамелеонов в вашем окружении заметно возрастет и все в ущерб делу.

Седьмое. Закладывать на текущем совещании успех следующего. Мало принять решение, надо еще его выполнить. Правильно назначать ответственных за вопрос или поручение, не оставлять какие – либо позиции повестки дня без исполнителей, в надежде на потом. В случае нескольких исполнителей сотрудники, указанные первыми в перечне, являются ответственными за вопрос. При выборе ответственных лиц учитывать профессиональную подготовку и функциональные обязанности, которыми они наделены на предприятии.

Восьмое. Рационально использовать временные ресурсы совещания. Ориентируясь на повестку дня, вместе с секретарем отслеживать общее время совещания, а также квоты по темам, вопросам и выступлениям. За регламентом наблюдает секретарь, а руководитель обязан в корректной форме, но твердо останавливать выступающих с превышением отведенного времени. Выявлять манипуляции, разоблачать манипуляторов, не включаясь в их игры, не тратить время на пустопорожние размышления в кругу участников совещаний.

Девятое. Умело выбирать персональный состав исполнителей. Они должны быть достаточно самостоятельными и обладать определенным авторитетом, организационными и контактными способностями для руководства своей временной микро группой в процессе исполнения поручений. Не следует поощрять их походы к начальству для того, чтобы лишний раз получить правильное толкование, что и как надо делать, или с очередной просьбой рассудить, кто из них прав или с обидой на коллегу, который опять что-то в поручении не исполняет как надо.

Десятое. Улавливать оригинальные мысли, новые свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников совещания, при этом не забывать, что спугнуть мысль подчиненного руководитель может и неосторожным словом, и даже, как на него, бедного, посмотреть, взглядом.

Одиннадцатое. Не переоценивать собственную роль как на совещании, так и в менеджменте в целом, на любом уровне управления (компанией, подразделением, проектом). Не все от вас зависит. Надо уметь видеть и ощущать практические границы своих полномочий и поступать соответственно. Понимать, что создать работоспособный коллегиальный орган управления, каковым является совещание, можно только дружными усилиями всей команды, тогда как для разрушения этого института достаточно действий (или бездействий) одного только руководителя.

Двенадцатое. Всегда помнить, что совещания всего лишь составная часть менеджмента, компонента процессов управления предприятием, что у вашей компании существуют (должны быть) более важные, крупные и более далекие цели, к которым на очередном совещании вы сделали только небольшой шаг.

Стили поведения руководителя на совещании

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании:

Диктаторский - когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.

Автократический - руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

Псевдодискуссионный - сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя.

Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются.

Модерация.

Модерация - это метод организации групповой работы с целью найти решение сложной задачи, требующее совместного вклада многих участников.

Применение этого метода позволяет избежать ситуации, когда «уже пятую неделю обсуждаем, а так ни до чего и не договорились». Модерация позволяет буквально за несколько часов выходить на решение вопросов, которые до этого не решались месяцами.

Конечно, модерация, как и любая технология, требует серьезного изучения и долгой практики.

Модератор – не просто «председатель собрания». Он действует по определенной методике и должен обладать определенными навыками.

Но руководителю не обязательно владеть технологией в совершенстве. Для проведения по-настоящему сложных мероприятий вроде стратегической сессии разумнее пригласить профессионального модератора.

А вот для повседневной работы вполне можно взять отдельные инструменты, правила и приемы.

Что из технологии модерации может взять на вооружение руководитель, не имеющий специальной подготовки, но заинтересованный в том, чтобы обсуждения проходили эффективно?

Внешне модерация выглядит очень просто: собрались, ведущий задал вопрос, люди пообсуждали, написали что-то на карточках или листах флип-чарта, еще пообсуждали, и вот уже группа вышла на результат и сформировала планы действий.

Но эта простота обманчива. Самый главный секрет модерации – в тщательной подготовке.

Поэтому начать нужно с целей

Еще до проведения встречи необходимо поставить ясную и конкретную цель.

Чего вы хотите от собравшихся? Например:

Получить максимум идей, вариантов решения той или иной проблемы

Определить отношение к тому или иному варианту действий, проекту документа и т.п.

Определить приоритеты – какие шаги необходимо предпринять, чтобы максимально продвинуться к достижению главной цели

Сформировать конкретные планы действий

Нужно заметить, что все это – разные цели. Эти цели могут и «не ужиться» вместе. Значит, каждую цель отрабатываем в отдельном блоке с помощью определенных инструментов.

Очень часто целью модерации руководители ставят сбор новых идей. Поэтому рассмотрим, как это сделать правильно.

Генерация идей требует раскрепощенности и безоценочного подхода. Здесь очень важно, чтобы не было критики и давления.

Руководителю, если он ведет такое собрание, нужно не только самому «уйти в тень», превратившись в слушателя, но и позаботиться о том, чтобы особо активные или статусные участники не давили на остальных.

В этом хорошо помогает техника, когда участники сначала самостоятельно пишут предложения на небольших карточках, которые затем клеятся на флип-чарт или на стену.

Такой подход убивает даже не двух, а сразу несколько зайцев.

Во-первых, невозможно «отсидеться», ведь каждый должен что-то написать.

Во-вторых, у активных участников нет возможности давить на остальных, ведь дискуссия в этот момент отсутствует.

В-третьих, сбор идей происходит быстрее за счет одновременной работы сразу большого количества участников.

В-четвертых, идеи, собранные в письменном виде, удобно затем объединять в кластеры, что облегчает последующий анализ.

Что важно помнить, если вы хотите собрать максимум ценных идей:

Правильно подберите участников. Обеспечьте взгляды на проблему со всех сторон.

Помните: источник развития обычно находится за пределами системы. Привлеките в группу людей, «внешних» по отношению к проблеме – сотрудников смежных подразделений, клиентов, партнеров.

Полностью исключите любую критику и давление.

Собирайте идеи в письменном виде, но сделайте так, чтобы они были сформулированы кратко.

Дайте достаточно времени. Генерация идей обычно идет в несколько «волн», разделяемых небольшими паузами.

Внимательно слушайте участников. Очень важно понять, какой смысл вкладывал в те или иные формулировки именно сам автор идеи.

Обязательно поблагодарите участников за их работу!

И несколько слов о том, что нужно сделать уже после модерации спустя некоторое время. Нет ничего хуже, чем когда у людей создается ощущение, что все «уходит в песок», мол, «собирали нас, спрашивали, просили предлагать идеи, а потом в результате… ничего!»

Поэтому очень важно спустя несколько недель проинформировать участников о том, что было сделано по результатам модерации, какие решения были приняты, на что повлияли высказанные участниками предложения.

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Навыки менеджера

Навыки менеджера

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик, которые мы рассмотрим далее. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические. Как показано на рис. 1.3, соотношение основных типов навыков меняется по мере восхождения человека по служебной лестнице. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры.

Концептуальные навыки – это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

Социальные навыки – это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

Рис. 1.3. Соотношение концептуальных, социальных и технических навыков на разных уровнях менеджмента

Технические навыки – это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).

Уровни и специфические виды менеджмента – общий (бизнес-администрирование), стратегический, финансовый, операционный, инновационный, проектный, исследовательский, логистический (управление запасами), менеджмент знаний и др.

Приведем наиболее часто упоминаемые навыки эффективного менеджера 11:

1. Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и решение проблем.

5. Стимулирование и влияние на других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в профессионализме менеджера навыков управления персоналом, а среди методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала. Список необходимых менеджеру навыков в значительной степени пересекается с набором факторов так называемого «гуманистического подхода» к управлению персоналом 12 .

Важнейшим качеством менеджера можно признать высокий уровень личного и профессионального развития: апеллируя к высшим потребностям, обращаясь к душе подчиненного, надо самому иметь высокие душевные качества, чтобы выглядеть привлекательно и естественно, служить примером поведения. А. Файоль о нравственности менеджера говорил следующее: «Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается» 13 . Требуя профессионализма, следует самому быть профессионалом, превосходящим других, только тогда приобретаешь право формировать видение будущего, ставить цели, давать оценки. Высокие нравственные качества менеджера, их зрелость, минимум проявлений эгоизма – основа доверия, необходимого для успешной командной работы.

По существу речь идет в основном о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence).

Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции и самоконтролю, умением стимулировать других, сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ ), который в течение жизни человека не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров 14 .

Исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли) в течение сорока лет, показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит прежде всего от EQ , причем степень его влияния на успех вчетверо превышала уровень влияния IQ . В исследованиях, проведенных по всему миру, было обнаружено, что при найме новых сотрудников в 67 % случаев компании считали самым желательным их качеством именно наличие высокого EQ. Изучение двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокий и низкий средний EQ , показало, что 41 % представителей первой группы за два года сумели добиться существенного продвижения по службе, в то время как во второй группе таких оказалось всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании вдвое большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ . Вывод очевиден.

Не без сожаления можно констатировать, что происходивший в последние пятьдесят лет рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей и навыков. В общем сегодняшний человек хуже руководит как самим собой, так и другими. В то время как средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, EQ подростков и людей среднего возраста заметно снизился. Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а недели), то время «человеческого созревания» осталось практически тем же. На развитие поведенческих навыков и умений сегодня уходит столько же времени, сколько и раньше. И поныне нет методик или средств, которые позволили бы сократить этот период, – эмоциональные способности и навыки общения формируются все так же медленно. Развитие методов управления чрезвычайно отстает от технологического прогресса, что ставит менеджеров в крайне непростое положение. Выход из него – в создании такой системы управления людьми в организациях, которая бы способствовала постоянному их совершенствованию, прежде всего в части эмоционального интеллекта.

Из книги Модели управления персоналом автора Померанцева Евгения

Адхократические навыки Управление новаторством. Основа: поощрение индивидов к новаторству, расширению возможностей, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений. Поощрение других работников своего подразделения генерировать новые идеи и

Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И

Рыночные навыки Управление конкурентоспособностью. Основа: поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами. Постановка честолюбивых целей, которые побуждают подчиненных добиваться

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

Клановые навыки Управление бригадами. Основа: поддержка эффективного, сплоченного, плавного функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации. Организация людей в сплоченные, преданные делу бригады.

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Иерархические навыки Управление развитием культуры. Основа: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации. Обеспечение ситуации, при которой

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

4. Кадры управления и их роли. Необходимые навыки и качества менеджера Управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами 10 ролей, которые играют руководители в разные периоды и в разной степени. Г. Минцберг сгруппировал эти роли в 3

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

6. Необходимые навыки и качества менеджера Менеджер должен обладать разнообразными управленческими навыками и способностями. Обычно они объединяются в три группы: концептуальные, коммуникативные, технические. Эффективный менеджер должен обладать всеми тремя видами

Из книги На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов автора Поузен Роберт

Из книги Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса автора Хау Джефф

Клинический подход. статус менеджера организации и менеджера по персоналу Кто такой менеджер организации и менеджер (или специалист) по персоналу? Рассмотрим суть этих явлений сквозь призму клинического подхода.Человек – это большая и сложная биосоциальная и

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Из книги автора

11.2. Навыки эмоционального интеллекта Интуиция – это не обособленный от анализа процесс. Нельзя противопоставлять «аналитический» и «интуитивный» методы управления. Интуиция и принятие решений и есть анализ, который вошел в привычку, и способность быстро реагировать

Из всех человеческих умений самую высокую цену я дам за умение обращаться с людьми.

Джон Д. Рокфеллер

Способность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств, по сути, составляет понятие «власть».

Некогда власть в экономике была основана на владении землей; позже ее базу стал составлять капитал; в наше время источником власти становится сплав знаний и опыта, которым обладают менеджеры. Одновременно со сменой источников власти происходило и изменение побудительных мотивов, определяющих деятельность человека.

Источником власти традиционно становится тот фактор производства, который доступен в наименьшей степени и который в то же время практически не заменим. На заре становления экономических законов таким фактором была земля. Владение землей обеспечивало успех, который легко дополнялся доступными человеческими ресурсами и незначительным капиталом. В эпоху перехода власти к капиталу человеческие ресурсы оставались по- прежнему в избытке, а земля легко приобреталась. Требования, диктуемые современной экономикой и техническим развитием, определяют возросшую потребность предприятия в специальных знаниях и соответствующей форме организации этих знаний. Причем власть капитала оказалась в значительной части поколебленной. Современные крупные корпорации демонстрируют примеры фактического перехода власти от собственников капитала к управляющим. Источником власти становятся знания, организационные навыки и опыт. Руководить - означает уметь использовать власть в целях организации.

Власть включает в себя способность оказывать влияние на людей, основанную на соотношении взаимозависимости личности и группы. Власть может быть получена сверху или снизу иерархиче-
ской лестницы и определяться либо должностью (руководитель), либо личным воздействием (лидер).

Менеджер имеет дело с людьми, обладающими различными психическими свойствами, различной готовностью к той или иной деятельности. В то же время эффективность любой организации зависит от деятельности самого руководителя, его социально-психологических свойств, характерных для него приемов, навыков, способов обращения с людьми, уровня активности и т.д.

В зарубежной и отечественной литературе многократно предпринимались попытки описать структуру личности преуспевающего менеджера. В течение долгого времени в качестве основных выделялись интеллектуальные и аналитические способности, но по мере расширения исследований этот список претерпевал изменения.

Большинство психологов критически относятся к использованию разнообразных вариантов типологии личности, подчеркивая индивидуальность и уникальность каждого человека. Вместе с тем типология в своей простоте и экономичности помогает осуществить первый практический шаг при изучении управленческой деятельности, позволяет наметить пути оценки эффективности руководителя. С этой точки зрения ограниченное использование типологий может быть оправдано.

Каковы же те навыки, которыми должен обладать сам менеджер? В большинстве организаций существует три управленческих уровня: руководители первого уровня (мастера, начальники низших подразделений); руководители второго уровня (среднее звено, которое осуществляет руководство менеджерами первого уровня); третий уровень - высшее руководство (президент, директор, совет директоров и т.д.).

Руководители первого уровня - это, как правило, отличившиеся на рядовой работе сотрудники, которые проявили активность, инициативу, преданность работе и умение ладить с людьми на своем месте. Эти сотрудники, оказавшись на должности менеджера, сталкиваются с серьезными трудностями. Предыдущие навыки не обеспечивают им успеха как руководителям, ибо умение продуктивно работать на производстве отнюдь не равнозначно умению эффективно работать с людьми. Никто не ставит задачи обучать руководителей первого уровня, и им приходится осваивать все наугад. Их обязанности не имеют четких границ и не структурированы. Деятельность менеджеров этого уровня осложняется еще и тем, что, находясь на «передовых рубежах», они не обладают достаточным авторитетом и властью, не принимают руководящих решений. Выйдя из среды рядовых сотрудников, они не всегда могут самостоятельно подняться над ней и либо остаются теми же сослуживцами, заигрывая с сотрудниками, либо чрезмерно отгораживаются, что создает иллюзию «напыщенности».

Среднее звено менеджеров осуществляет руководство первым уровнем и отвечает за проведение руководящих решений в массы. Среднее звено в больших организациях разветвляется на несколько иерархических уровней, каждый из которых имеет свои привилегии и в разной степени участвует в стратегическом планировании организации.

Высшее звено - руководство организации - выбирает генеральный курс, проводимый предприятием, формулирует цели и определяет ценности организации.

Общие условия, характеризующие систему управления: гибкость. Под воздействием управленческих решений параметры системы или система в целом должны меняться в том направлении, которое наиболее соответствует данным условиям;

реализм. Очевидно, что изменения системы должны происходить не только в голове менеджера и на бумаге, но и в реальности;

целенаправленность. Управление, имеющее четко поставленные цели, способно стать разумным и адекватным запросам времени;

вариативность. Управленческие решения должны приниматься в рамках некоторого множества вариативных решений. Это позволяет рассмотреть разные альтернативы и учесть возможные прогнозы развития событий в дальнейшем. Чем шире поле вариативных решений, тем больше вероятность принятия наиболее эффективного из них;

контроль. Менеджер должен не только принимать решения, но и контролировать ход их выполнения, получая обратную связь обо всех изменениях в системе;

материальность. Каждое решение должно быть материально обеспечено соответствующими ресурсами. Управление без ресурсов становится бесплотным полетом фантазии;

оценочность. Деятельность менеджера должна иметь четкие и надежные критерии оценки качества управления.

Основные функции менеджера: планирование, организация, мотивация, оценка, контроль. Менеджеры всех уровней обязаны обеспечить прибыль и преодолеть конкуренцию. Для выполнения этих задач необходимы такие навыки деятельности, как: практическое владение предметом деятельности (т.е. знание производства, технологии, оборудования, сбыта и т.д.); организационные навыки (планирование, реорганизация, внесение изменений, направление усилий предприятия в нужное русло, определение приоритетов, ориентация в окружающей социально-экономической среде и т.д.); управленческие навыки (умение работать с людьми, знание психологии организационных процессов, навыки оценки и воздействия на людей, умение стимулировать и направлять).

Менеджерам разных уровней в разной степени необходимы эти навыки. Так, на первом уровне управления в основном востребованы практические навыки и навыки управления, т.е. умение обращаться с людьми. На втором уровне определяющими становятся организационные навыки, при этом сохраняют значение практические и вступают в действие управленческие знания. Третий уровень в значительной степени базируется на организационных навыках, но определяющим становится грамотное использование человеческих ресурсов.

Руководителями не рождаются - ими становятся. Умение руководить развивается так же, как и любая другая способность: знанием принципов и ежедневной практикой. Несмотря на то, что управленческая деятельность предъявляет определенные сходные требования ко всем руководителям, тем не менее каждая конкретная должность требует некоторого уникального сочетания умений и способностей. Для менеджера важно, чтобы его умения и способности соответствовали этим требованиям. Хороший менеджер не только знает, что надо делать, как это надо выполнять, но и умеет реализовать весь свой потенциал на практике. Даже глубокие теоретические знания по части менеджмента еще не обеспечивают их практического воплощения и не в состоянии уберечь руководителя от ошибки. Очень часто на должность менеджера выдвигают успешного сотрудника, обладающего достаточным практическим опытом в сфере производственной деятельности, доказавшего свою преданность делу и добившегося высоких результатов. Но хороший работник не тождествен хорошему руководителю. И навыки рабочего не могут трансформироваться в навыки управления. Искусству управления надо учиться.

Ориентиром для оценки менеджером своих возможностей может служить предложенный известными бизнес-консультантами М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом перечень основных качеств и способностей руководителя: способность управлять собой; разумные и четкие личные ценности; упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность руководить и формировать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных.

Умение управлять собой позволяет менеджеру правильно снимать напряжение, избегая стрессов, контролируя при этом собственные эмоциональные проявления в рабочей ситуации. Ясность собственных принципов и ценностей позволяет менеджеру принимать обоснованные, убежденные решения. Разумность этих принципов соотносит решения с требованиями современности. Кроме того, многие решения имеют нравственный аспект, содержание
которого менеджер должен четко оценивать исходя из собственных внутренних убеждений.

Постоянная работа в направлении личностного роста дает менеджеру возможность преодолеть свои слабые черты характера и развить сильные. Без саморазвития нельзя управлять развитием организации.

Навык решать проблемы должен формироваться по линии рационализации, планирования, расширения методов сбора информации и контроля. Изобретательность и способность к инновациям позволяют менеджеру экономить ресурсы, как материальные и временные, так и человеческие. Творческий подход открывает возможности для преодоления текущих сложностей и рождения перспектив развития, тогда как застой и консерватизм эти возможности ограничивают.

Важным управленческим качеством является умение влиять на окружающих. При этом способность оказывать влияние становится более значимой, чем умение применять власть. Менеджер, обладающий высокой способностью влиять на окружающих, получает поддержку не только своих сотрудников, но и людей, не подчиняющихся ему напрямую, что расширяет возможности использования ресурсов.

Знание современных управленческих подходов составляет ту базу, благодаря которой менеджер может искусно варьировать эти подходы в зависимости от текущих потребностей организации и психологических особенностей подчиненных. Хорошие навыки руководства позволяют менеджеру добиваться максимальной отдачи от своих подчиненных и формировать благоприятный психологический климат. Менеджер, обладающий навыками обучения и развития своих подчиненных, обеспечивает потенциал функционирования организации, оказывает поддержку сотрудникам и предоставляет обратную связь.

Управленческая деятельность характеризуется высокой ценой ошибок, большим грузом ответственности и необходимостью че- ловекознания. Согласно традиционным зарубежным подходам, ведущими качествами личности менеджера являются компетентность, коммуникабельность, способность устанавливать контакты, внимательность по отношению к подчиненным, смелость в принятии решений, способность творчески решать проблемы. Каждое из этих качеств, по сути, объединяет некоторые другие черты личности, представляя собой интегральные особенности.

Альтернативным вариантом оценки качеств руководителя являются предложенные отечественным психологом А.У.Харашем личностные характеристики, которые мешают продуктивно руководить людьми: конформность, ригидность, внушаемость, авторитарность (формализм, невнимание к людям, эгоцентризм, монологичность). С этой точки зрения личность менеджера долж
на быть прежде всего открыта новому опыту и возможности измениться, а определяющие качества могут меняться в зависимости от конкретного содержания работы.

Деятельность каждого руководителя включает необходимый набор навыков, которые требуют постоянного совершенствования:

• когнитивные навыки (интеллектуальный уровень, навыки анализа, синтеза и обобщения);
• организационные навыки (делегирование полномочий, распределение решений, навыки планирования);
• профессиональные навыки (знание специфики конкретного производства, знание формальных принципов управления);
• прикладные навыки (работа с оргтехникой, работа с профессиональной документацией и т.п.);
• коммуникативные навыки (сбор информации, навыки ораторского искусства и делового общения, навык обратной связи, умение разрешать конфликты, лидерские навыки и т.п.);
• навыки саморазвития (самоконтроль, самоанализ, перспектива личностного развития, навыки преодоления стрессовых ситуаций).

Важность перечисленных навыков требует их более подробного содержательного рассмотрения.

Когнитивные навыки. Когнитивные навыки включают в себя наличие специального образования, широкую общую эрудицию, умение строить логические рассуждения. Интеллектуальные требования предусматривают также быстроту вхождения в задачу, способность предвидеть различные исходы в ситуациях. Менеджер должен обладать системностью мышления, особенно если он занимает достаточно высокий пост. Системность мышления означает подход к рассмотрению явления (проблемы) как единого целого со всеми функциональными связями и в динамике развития явления. Крайне важно вести системный учет всех последствий и отсроченных изменений, к которым приведут принятые менеджером решения. Когнитивные навыки позволяют глубоко рассматривать проблемы, выделяя сущность явлений.

Организационные навыки. Организационные навыки включают эффективное ведение кадровой политики: умение подбирать и расставлять кадры. Организационные качества подразумевают умение планировать работу и обеспечивать ее четкий контроль. Ясность целей, настойчивость и работоспособность также являются составляющими организационных навыков. Важна и способность заражать людей своей энергией, активизировать, проявлять инициативу в выдвижении идей. Психологическая реальность показывает, что многие из перечисленных качеств связаны с психосоматическими свойствами, такими, как тип нервной системы, темперамент, общий тонус организма.

Профессиональные навыки. Профессиональные навыки аккумулируют в себе знание особенностей конкретного производства, специфики предприятия. Руководитель должен ориентироваться в основных технологических процессах и содержании производства. Профессиональные навыки включают в себя также знание принципов управления, основных подходов к работе с персоналом. Профессионализм менеджера определяется умением ориентироваться в разных сферах деятельности организации.

Прикладные навыки. Прикладные навыки имеют существенное значение, позволяя организовать деятельность на высоком уровне и обеспечивая при этом минимальные временные затраты. Прикладные навыки помогают проводить эффективный поиск информации, систематизировать данные, профессионально работать с документацией. Прикладные навыки включают в себя и компьютерную грамотность, и умение осуществлять информационный поиск, вести делопроизводство.

Коммуникативные навыки. Коммуникативные навыки объединяют в себе такие качества, как коммуникабельность, умение устанавливать контакты. Менеджеру необходимо соблюдать баланс между обаянием и доминантностью, проявляя максимум искренности. Коммуникативные навыки включают знание форм поведения в ситуациях конфликта или угрозы. К ним следует отнести такие прикладные в сфере общения навыки, как телефонные разговоры, ведение переговоров, язык невербальной информации. Замкнутость руководителя воспринимается подчиненными как отрицательное качество, а для организации эта черта становится просто катастрофической. Вне общения менеджер не может осуществлять свои непосредственные функции распределения и контроля обязанностей. В отношении коммуникативных навыков также уместно установление связей с определенными психосоматическими качествами: темпераментом, устойчивостью к давлению, экстравертированностью. Многие недостатки руководителя может компенсировать такое качество, как чувство юмора, с лихвой перекрывающее умение решать конфликты или убеждать людей.

Навыки саморазвития. Саморазвитие, преодоление профессиональных недостатков и развитие достоинств - это экономически выгодная задача, стоящая перед каждым менеджером. Повышение собственной квалификации - надежное вложение капитала, застрахованная возможность влиять на собственное будущее. Профессионализм - это тот багаж, который неподвластен ни экономическим спадам, ни природным катаклизмам, это богатство, которое всегда остается с нами. Навыки самоконтроля, самоанализа необходимы руководителю в повседневной деятельности. В эту же группу включаются навыки преодоления стрессовых ситуаций и аутогенная тренировка.

Еще одно важное качество руководителя, вынесенное за скобки общепрофессиональных навыков, - масштаб мышления. Особенно четко проявляется это качество при переходе на более высокую должность, когда масштаб охватываемых проблем должен существенно увеличиться. С этой задачей справляется не каждый менеджер. Установки заставляют руководителя вновь и вновь углубляться в конкретные вопросы, тогда как его новое положение требует принятия стратегических решений. За конкретикой малого не всегда можно разглядеть глобальные проблемы.

Сами руководители в ответ на вопрос о наиболее важных знаниях и умениях в управлении выделили следующие навыки: интервьюирование; повелевание; управление; речь; слушание; письмо; сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; уверенность; невербальная коммуникация.

Контрольные вопросы

1. Что составляет понятие власти? Какие факторы определяют властные полномочия?
2. Какие качества и способности руководителя выделены в психологии менеджмента?
3. Какие навыки относятся к когнитивным? Каково их значение для деятельности руководителя?
4. Какие навыки относятся к организационным? Каково их значение для деятельности руководителя?
5. Какие навыки относятся к профессиональным? Каково их значение для деятельности руководителя?

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ Опросник для оценки менеджера подчиненными

Предлагаемый опросник разработан американскими психологами и широко применяется в различных сферах. В отечественном менеджменте он также прошел свою апробацию. Опросник состоит из 18 вопросов, на каждый из которых надо ответить «да» или «нет». Общая оценка ответов всех сотрудников позволяет сделать вывод относительно недостатков менеджера. Если опрошено большое количество персонала, имеет смысл предпринять статистическую обработку результатов с оценкой распределения ответов, средних значений и оценки дисперсии.

1. Любим ли мы его, хотим ли мы работать с ним, чувствуем ли мы себя спокойно в его обществе?
2. Вызывает ли он раздражение своим бестактным поведением, выпячиванием самого себя, непродуманными действиями и несправедливостью?
3. Уделяет ли он должное внимание благополучию своих подчиненных или же больше занят собой, своим личным благополучием?
4. Умеет ли он хорошо организовать работу своих подчиненных?
5. Соответствует ли уровень его компетентности выполняемой работе и занимаемой должности?
6. Производит ли он в целом хорошее впечатление?
7. Обладает ли он качествами, необходимыми хорошему воспитателю?
8. Умеет ли он поддерживать дисциплину?
9. Много ли он уделяет времени вопросам, связанным с задачами его фирмы, подразделения?
10. Много ли времени он уделяет изучению смежных научных проблем?
11. Имеет ли он склонность к пониманию людей, относится ли с интересом и вниманием к их проблемам?
12. Есть ли у него энтузиазм и обладает ли он другими качествами, позволяющими сплачивать людей, создавать оптимистический настрой?
13. Обладает ли он спокойствием, стойкостью и выдержкой?
14. Можно ли работать под его руководством спокойно, уверенно, без страха и сомнений?
15. Обладает ли он чувством меры при распределении своего времени, симпатий, интересов?
16. Может ли он думать спокойно, рассудительно, не впадая в излишние эмоции?
17. Умеет ли он принимать решения в условиях неполной и противоречивой информации?
18. Способен ли он изыскивать новые средства, возможности и лучшие методы? Оригинальны ли его решения?

Правила поведения руководящих работников фирмы «Дженерал моторе»

1. Твоя задача - вести общую организационную политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они лично тебе ничего не дают.
3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд неверно.
4. Имей бесконечное терпение.
5. Будь справедлив и объективен, особенно в отношении к подчиненным.
6. Будь вежлив, никогда не раздражайся.
7. Будь краток.
8. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
9. Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица, особенно его подчиненного.
10. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни и высокой ответственностью (передача части своих управленческих функций может восприниматься как доверие, но только именно части функций).
11. Выбор и подготовка умного подчиненного - всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.
12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу, создают впечатление мелочности, а следовательно, снижают авторитет.
13. Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, гордись таким подчиненным, дай возможность расти - это на пользу делу.
14. Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все средства не использованы. Но в последнем случае применяй ее твердо в максимально возможной степени.
15. Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай свою ошибку.
16. В сложных ситуациях всегда возможны недопонимания, старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

1. Стили руководства

Нам легче управлять людьми, чем помешать им управлять нами.

Франсуа де Ларошфуко

Существуют разнообразные типологии личности вообще и менеджеров в частности, которые позволяют выделить основные черты личности и качества характера, определяющие поведение. Но любые типологии, призванные облегчить восприятие человека и сделать более адекватным прогноз его поступков, нивелируют богатство, многогранность каждого отдельного человека. Поэтому подходить к типологиям надо как к общим ориентирам, а не воспринимать их как истину в последней инстанции.

Стиль руководства выражается в частом повторении тех или иных приемов, используемых для эффективного решения задач, в проявлениях наиболее типичных характерологических и индивидуально-психологических черт руководителя в его поведении по отношению к подчиненным.

Одним из первых использовал в психологии понятие стиля австрийский психолог А. Адлер, обозначая этим термином уникальное соединение черт, способов поведения и привычек, которые в совокупности определяют неповторимую картину существования индивидуума. Швейцарский психолог и психиатр К. Г. Юнг высказывал мысль, что поведение человека носит неслучайный характер, а основу индивидуальности составляют очень рано формирующиеся предпочтения.

Стиль руководства определяется характером взаимодействия менеджера и подчиненных; способом принятия решений, преодоления конфликтов; постановкой целей и средствами их достижения. Стили руководства менеджеров разворачиваются в широком диапазоне от авторитарного до демократического. Крайне ав
торитарный руководитель приказывает, наказывает, журит и увольняет. Крайне демократический лидер обеспечивает плюрализм и консенсус, учитывает мнение группы и манипулирует отдельными людьми. Разные управленческие стили могут работать в одних условиях и оказаться совершенно не пригодными в других. Оптимального стиля руководства нет, он вырабатывается в зависимости от специфики организации, команды и личности самого менеджера. Нельзя уверенно утверждать, что эффективнее: участие в управлении и консультационное принятие решений или единоличное руководство, основанное на власти. Стиль руководства зависит от многих причин: личностных факторов, культурных традиций, политической ситуации в обществе, ожиданий начальника, ожиданий коллег, ожиданий подчиненных, системы вознаграждений, возраста и уровня притязаний руководителя. Кроме того, различные организационные условия требуют различных подходов. С большой долей вероятности успеха добьется тот менеджер, который сформирует стиль управления, который больше всего соответствует конкретной рабочей группе.

Одним из решающих факторов для стиля руководства является непосредственный принцип структуры организации.

Американский исследователь JI. Константин выделяет четыре стиля руководства, которые адекватны четырем моделям организаций:

авторитарный стиль руководства типичен для закрытой модели организации, где основополагающим является принцип единоначалия, жесткого распределения функций, а предприятие организовано по пирамидальному, вертикальному принципу;

«содействующий» стиль руководства соответствует открытой модели организации, где основным принципом является относительное равенство прав и статуса членов организации и предприятие организовано на основе достижения согласия на базе информированности и общей ответственности;

административный стиль руководства свидетельствует о «случайной» модели организации, где функция руководителя сводится к осуществлению контактов со средой, а принципом организации является независимое объединение ее членов, преследующих собственные непересекающиеся интересы;

лидерский стиль руководства характерен для синхронной модели организации, объединяющей своих членов общностью целей и стихийным распределением функций. Лидер в этом случае задает устремленность к цели. Вклад членов организации в достижение общей цели определяет их статус.

Основные стили - авторитарный, демократический, либеральный, лидерский - являются общеупотребительной классификацией типа руководства, наиболее часто используемой в социально-психологической литературе по вопросам управления. Руково
дитель может сознательно использовать любой из перечисленных стилей, однако, однажды привыкнув к одному стилю, ему бывает трудно переключиться на другой.

Приведем основные психологические характеристики, соответствующие авторитарному, демократическому и либеральному стилям[I].

Авторитарный (директивный) стиль определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При этом авторитарный руководитель, как правило, окружает себя многочисленными символами власти, стремится отгородиться от подчиненных психологически и активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих. Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Инициатива, творчество не поощряются. В группе отсутствует дух сотрудничества и взаимодоверия.

В демократических организациях директивный руководитель окольными путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

Возможны также варианты директивного руководства, проявляющиеся в мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль формирует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

Достоинством авторитарного стиля является централизован- ность управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели. Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.

Возможность использования авторитарного стиля обусловливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений в организации; сложные, опасные условия функционирования организации; игнорирование группой нового руководителя.

Важно учитывать, что длительное использование директивного стиля способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.

Французский социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие.

Демократический (коллегиальный) стиль определяется коммуникативными навыками руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии. Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у руководителя становится сильнее, чем потребность во власти.

Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель стремится создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально-психологическим особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен, честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен. Личные и деловые качества взаимно уравновешены, что формирует целостное мировоззрение.

Однако руководитель демократического стиля должен уметь в кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять стиль управления.

Либеральный (разрешительный) стиль характеризуется попустительским отношением к деятельности подчиненных, предоставлением широких свобод и полномочий. Этот стиль, с одной стороны, открывает наибольшие возможности для раскрытия творческой инициативы и новаторства, а с другой - всегда граничит с равнодушием или невозможностью контролировать си
туацию. Либеральный стиль требует высокой личностной зрелости от руководителя и наиболее эффективен в творческих коллективах, где жесткие критерии результативности разрушают весь процесс деятельности, имеющей индивидуализированный характер. Либеральный стиль необходим в отношении нестандартных, оригинальных личностей, интеллектуально одаренных, но вместе с тем не вмещающихся в традиционные рамки производственных требований. Однако там, где постоянно необходим напряженный ритм совместной деятельности, разрешительный стиль противопоказан.

Авторитет либерального руководителя основывается на стимуляции творческого процесса, в противном случае он становится «флюгером группы». При либеральном стиле может сложиться ситуация обратного руководства, когда реально управляет не менеджер, а подчиненные, склоняя его к принятию тех или иных решений. Руководитель разрешительного типа стремится избежать конфликтов и любого противостояния с группой.

Либеральный стиль часто используют неадекватно требованиям организационного развития временные руководители, ориентированные в ближайшем будущем на другую должность. Это могут быть и менеджеры, плохо знающие специфику конкретной работы или выполняющие свои функции из тактических соображений личной карьеры. Либерального стиля придерживаются и руководители с чертами инертности и безволия, для которых характерна пониженная самооценка и неуверенность.

В целом ни один из представленных стилей управления - авторитарный, демократический, либеральный - не является догмой, целесообразность любого из них определяется в зависимости от конкретной организационной ситуации. Необходимо помнить, что вышеописанные стили руководства представляют собой, по сути, упрощенную схему. Реальность, как всегда, богаче и разнообразнее и формирует смешанные стили руководства: авторитарно-де- мократический, либерально-демократический, авторитарно-либе- ральный.

Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговый контроль за деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы со всей организацией. Сформированные
базовые навыки позволяют расширить область научения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и технических навыков, стиль руководства смещается в направлении повышения личной ответственности, профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы. Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности общему делу.

При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в деятельность всей организации, максимально эффективным становится стиль управления, основывающийся на передаче полномочий. Большая часть работы и доля ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия. Руководство ориентировано на квалифицированное распределение полномочий и организацию совместной деятельности.

Стиль управленческой деятельности во многом определяется таким понятием, как личностный профиль менеджера. Личность менеджера, целостная система способов и методов воздействия на людей определяют индивидуальный стиль руководства. С точки зрения ведения экономической политики, существует разделение профилей менеджеров на конкурентного и предпринимательского руководителя (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Конкурентный и предпринимательский профили руководителей

	Профиль менеджера
	конкурентный	предпринимательский
Взгляд на мир	Направлен внутрь (фирмы, отрасли, страны, культуры)	Связан с внешней средой (несколькими отраслями, странами, культурами)
ценности	Экономические стимулы и власть; стабильность; подчинение	Экономические стимулы и самоотдача; изменчивость; отклонения
	Решает знакомые проблемы Решает проблемы интуитивно Устанавливает цели Доискивается до сути проблем	Решает новые проблемы Решает проблемы творчески Создает видение проблемы Не интересуется причинами встретившихся трудностей
руководства	Популярный лидер контролирует деятельность	Харизматический лидер Контролирует творчество

Такие свойства личности, как ригидность или конформизм, также влияют на формирование у руководителя того или иного стиля взаимодействия. Так, ригидные личности чаще всего используют власть авторитета, основываясь на «черно-белом» восприятии окружающих. Догматизм, стереотипность принимаемых решений - это те рамки, которые облегчают существование ригидной личности и делают предсказуемым внешний мир. Конформист с большой долей вероятности будет придерживаться либерального стиля, стремясь заручиться поддержкой окружающих. Внутренняя неуверенность и отсутствие творческой инициативы формируют попустительскую позицию невмешательства и стремление максимально снять с себя ответственность за принимаемые решения.

В зависимости от объективных факторов управления стили руководства подразделяются на деловой и бюрократический. Обозначим признаки делового стиля как более эффективного:

• обязанности сотрудников распределяются в соответствии с их возможностями;
• цели и задачи формулируются четко и ясно;
• ресурсы используются полноценно и перераспределяются в соответствии с целями;
• управление основывается на разнообразных методах;
• управление характеризуется оперативностью;
• контроль осуществляется постоянно и эффективно;
• деятельность осуществляется равномерно, без простоев и спешки.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации, оперативностью решений и способностью к прогнозированию.

При бюрократическом стиле резко снижается процент новаторства, рискованности принимаемых решений. Начинает преобладать чувство самозащиты руководителя, стремление стабилизировать свою деятельность. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, ограничений и разрешений. При этом создается иллюзия, что подобные меры организуют деятельность, но граница оптимальности быстро нарушается и регламент становится самоцелью.

Личность менеджера и его стиль руководства во многом определяются отношением к жизни, той общей позицией, которая задает тон жизни. В этом смысле очень наглядной и простой является модель Берне, описывающая четыре комбинации жизненной позиции в зависимости от отношения к себе и к окружающим людям (табл. 2.2).

1. «Я в порядке - вы в порядке» (++). Эта жизненная позиция отражает преимущественно положительное отношение и к себе,

Модель Берне

и к окружающим людям. Характеризуется как оптимистичная позиция, дающая чувство удовлетворения жизнью и надежды в будущем. Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, видят в своем прошлом много хорошего и сосредоточиваются на приятных воспоминаниях. Они ценят возможность общения с окружающими, находя в нем не только выгоду, но и положительные переживания.

1. «Я в порядке - вы не в порядке» (+-). Эта жизненная позиция свидетельствует о преимущественно положительном отношении к себе, но при этом отражает тенденцию отделения от окружающих людей. Ориентированная «сверху - вниз», она утверждает: большинство людей хуже меня, у них нет столь положительных качеств и важных достоинств. Такие люди стремятся продемонстрировать свое превосходство и если занимают высокое положение, то ведут себя высокомерно и холодно.
2. «Я не в порядке - вы в порядке» (- +). Эта жизненная позиция концентрируется вокруг собственных слабостей, недостатков и неудач (реальных и воображаемых). В целом это пессимистичная позиция, ориентированная «снизу - вверх». Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, склонны сравнивать себя с другими не в свою пользу, находя у них таланты, достоинства и привлекательность, а у себя - слабости, промахи и недостатки.
3. «Я не в порядке - вы не в порядке» (-). Это позиция жизненного разочарования, когда вера в собственные силы, да и в возможности окружающих утрачена. Она формирует подавленность, стремление избежать общения и восприятие других людей как в чем-то ущербных. Низкая самооценка влечет за собой снижение активности, потерю смысла существования и депрессию.

Жизненная позиция менеджера, как и любого другого человека, может найти основания в реальности для каждой из четырех позиций, описанных американским психологом Берне. Жизненная позиция формируется бессознательно, но при этом оказывает влияние на все решения и поступки человека, оказываясь той призмой, через которую воспринимаются события. Стремление понять себя, оценить собственные жизненные перспективы и проанализировать ценности может помочь смотреть на мир объективно.

С личностью руководителя связаны и особенности развития организации в целом. Так, для организации с «конкурентным» руководителем характерна ориентация на получение прибыли в самое ближайшее время, стремление к стабильности, снижению рисков и отсутствию развитой системы поощрений. Для организаций «предпринимательского» направления свойственна ориентация на создание долгосрочного потенциала развития, расположенность к риску и инновациям, стратегическое планирование.

Практика предъявляет к менеджерам (особенно высшего звена) широкий спектр требований, которым, за редким исключением, не может соответствовать один человек. Эта проблема успешно решается совместной деятельностью нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, исполняя определенную управленческую роль. Потребность в разных типах руководителей зависит от внешних экономических условий и тех целей, которые ставит перед собой организация. Гипотетический менеджер, обладающий определенными данными, необходимыми для той или иной управленческой роли, определяется как архетип. На основании практической деятельности руководителей выделяются четыре основных архетипа: лидер, администратор, предприниматель, плановик.

Менеджер-лидер играет ведущую роль в процессе реализации решений. К наиболее важным качествам относятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Еще несколько лет тому назад дар лидерства рассматривался как важнейшее, если не единственное требование к руководителю. Именно это качество и легло в основу понятия менеджмента как умения руководить людьми. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для обеспечения эффективности деятельности современного предприятия.

Менеджер-администратор - это руководитель, обеспечивающий жесткий контроль и долгосрочное планирование успешного функционирования предприятия. Способный оценить эффективность деятельности организации, он хорошо представляет, что именно является наиболее существенным в каждый конкретный момент времени. Менеджер-администратор способен выявить место сбоя в работе и принять для его устранения корректирующие меры. Руководитель этого архетипа не склонен ставить на первое место человеческие симпатии и антипатии, а оперирует фактами и логикой.

Менеджер-плановик стремится к оптимизации деятельности предприятия, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях производства и направляя все усилия на достижение поставленных целей. Руководитель этого архетипа обладает, в первую очередь, аналитическим складом ума, методичностью в работе и отличается ориентацией на будущее.

Менеджер-предприниматель ориентирован не на оптимизацию, а на изменение динамики развития предприятия, ищет новые направления деятельности и возможности для расширения производства. Руководитель этого архетипа не проецирует прошлое в будущее, внося коррективы, а творит будущее, идя на разумный риск и нестандартные решения.

Быстро меняющаяся экономическая ситуация требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех основных архетипов руководителя, что определяет общую концепцию разделенных полномочий и ответственности.

Еще одним вариантом типологии стилей управления является теория В.Реддина , содержащая следующую классификацию.

Миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они неэффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности.

Искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, так и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетливых решений. Компромисс - их метод работы на рынке.

Отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе.

Автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они неэффективны, так как недооценивают хорошие отношения и подчиненные их не любят. Поэтому им часто приходится использовать прямое давление для достижения результатов.

«Девелоперы». Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом слабость руководителей этого типа.

Исполнители. Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно.

Эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими.

Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям.

Доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними.

В целом наиболее эффективным будет тот стиль руководства, который стимулирует деятельность сотрудников, поддерживает их инициативу и поощряет успехи каждого.

Контрольные вопросы и задания

1. Что входит в понятие «стиль руководства»?
2. Дайте сравнительную характеристику основных стилей управления (авторитарный, демократический, либеральный).
3. Как соотносятся между собой уровень развития группы и стиль управления?
4. В чем особенности конкурентного и предпринимательского стилей руководства?
5. Опишите модель жизненных позиций Берне.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ

Тест «Оценка стиля руководства»

Предлагаемый тест состоит из пяти блоков суждений относительно применяемого стиля руководства. Оценивающий выбирает те суждения, которые наиболее четко характеризуют менеджера. Данные опроса усредняются и обобщаются, в результате формируется представление о применяемом стиле управления.

Инструкция. Из приведенных ниже суждений выберите и обведите кружками те, которые характеризуют данного руководителя.

1. й блок

1. Централизует руководство, требует, чтобы обо всех делах докладывали лично ему.
2. Четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными.
3. В выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, что просто «плывет по течению».

1. й блок

1. Чаще обращается к подчиненным с поручениями, советами, просьбами.
2. Всегда приказывает, наставляет, но никогда не обращается с просьбами.
3. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

1. й блок

1. Решает только те вопросы, которые сами назревают, не старается заранее предусмотреть их возникновение.
2. Старается решать дела вместе с подчиненными, единоличный поход приемлем только в отношении самых срочных и оперативных вопросов.
3. Единолично вырабатывает решения или отменяет их.

1. й блок

1. Любимый лозунг «Давай-давай!».
2. Пожалуй, не очень требовательный человек.
3. Требовательный, но одновременно и справедливый.